Le digital, accélérateur de transition

La confiance des promoteurs immobiliers "devant la demande de logements qui leur est adressée" est à son plus bas historique, nous confirme l'INSEE. Ce n'est guère étonnant. La plupart des produits qu'ils ont à vendre, conçus deux ans plus tôt dans un tout autre contexte économique, sont aujourd'hui environ 30 % plus chers que le marché n’accepte de les payer, qu'il s'agisse des ménages ou des acquéreurs en bloc. D'ici quelques mois, cette crise va se répercuter vers l'amont sur les aménageurs et vers l'aval sur les constructeurs.

La situation est donc extrêmement préoccupante, en premier lieu pour les promoteurs, qui s'affairent actuellement à "démonter" leurs opérations et à réduire leurs charges de structure.

Or on ne peut ignorer qu'un retour à la situation antérieure n'est pas possible, et que nous nous trouvons à un moment de bascule où la manière de "faire la ville" va devoir substantiellement changer. L'enjeu de toute stratégie, aujourd'hui, ne peut donc être que double 1) Survivre et rebondir 2) Construire l'après.

Comment produire plus de 100 000 nouveaux logements autrement, et vite ?

Rappelons quelques ordres de grandeur, qui n'ont aucunement valeur de prévision. Jusqu'à présent, était considérée comme normale une production annuelle de logements neufs de l'ordre de 400 000 unités dont 250 000 en collectif, libres ou aidés. Par "normale" il faut entendre suffisante pour permettre des parcours résidentiels relativement fluides. À un horizon plus ou moins proche, nous savons que ces 250 000 logements collectifs neufs annuels, sont appelés à se transformer en nouveaux logements, c'est-à-dire soit neufs soit rénovés.

Or, en 2023, la production de logements collectifs neufs devrait être de l'ordre de 170 000, soit un manque de 80 000 unités que la rénovation est encore très loin de compenser. Il est probable que le point bas ne soit atteint que l'année prochaine, avec un manque de plus de 100 000 logements.

Ces logements manquants restent pourtant nécessaires. Les tensions alarmantes observées aujourd'hui sur les marchés locatifs en sont la preuve. Puisque la demande existe, l'enjeu pour les promoteurs et les bailleurs est de s'organiser pour y répondre. Une réponse à très court terme (2025-2026) pourrait être, toujours en ordre de grandeur :

• 130 000 logements en centralité, dans des conditions de montage classique ;
• 40 000 logements localisés sur des fonciers moins chers, et bénéficiant de principes d’aménagement et de conception frugaux ;
• 40 000 nouveaux logements dans des immeubles existants totalement rénovés (division, surélévation, transformation d’usage) ;
• 40 000 logements sur des fonciers de recyclage (friches, entrées de ville) et/ou en montage innovant (emphytéose, démembrement, dissociation).

Ce scénario n'a d'autre prétention que de rappeler que le passage au "monde d'après" se fera forcément par une période de transition. Le changement de paradigme ne saurait advenir du jour au lendemain : les filières ne sont pas prêtes, les projets sont très complexes à monter, etc. Il faut aussi très sérieusement travailler sur les alternatives à la pleine propriété et leur acceptabilité politique et sociale, ce qui prendra un peu de temps^[1].

Et la digitalisation dans tout ça ?

La digitalisation dont nous voulons parler ici est celle qui permet aux entreprises, avec les données qui en sont le carburant, d'analyser, modéliser, prévoir et in fine décider.

La digitalisation est d'autant plus précieuse aujourd'hui que les opérateurs immobiliers vont devoir s'appuyer sur des données très nombreuses et surtout différentes de celles qu'ils ont l'habitude d'utiliser, tant pour assurer leur rebond à très court terme que pour penser la redirection profonde et durable qui suivra.

Prenons un exemple : comment faire baisser les prix de 30 % sur de nouveaux programmes à très court terme ? Une stratégie pourra consister à se reporter sur de nouveaux territoires (par exemple les communes nouvellement classées en A ou en B1). Mais où chercher les bons fonciers, quels critères de choix retenir, sachant que les indicateurs habituels (du monde d'avant, en quelque sorte) seront forcément dans l'orange voire le rouge, sur ces marchés moins connus et que très partiellement révélés ?

Autre levier : la réduction des coûts de construction. Une piste intéressante consiste à cibler les communes dont les PLU et les secteurs aménagés n'imposeront plus de parking en infrastructure aux promoteurs. L'économie de prix de vente peut atteindre 400 à 500 € TTC par mètre carré habitable. Cela justifie donc une veille des délibérations des collectivités sur ce sujet (au moment de l'adoption des modifications du PLU, il sera un peu tard pour se positionner). D'autres ciblages sont possibles et peuvent être combinés : sites proches de filières de production locale de matériaux bio- ou géosourcés, terrains propices à la géothermie…

Travailler sur les métiers et les modèles d'affaires de demain

Les quelques exemples que nous venons d'évoquer portent sur la stratégie de rebond à court terme. Mais la redirection plus profonde de l'entreprise à moyen terme devra également s'appuyer sur des données riches et inhabituelles. Ses futurs produits ou services, pour la plupart encore à modéliser sinon à inventer, vont s'accompagner d'une nouvelle architecture de métiers pour prendre en charge des projets immobiliers nécessairement plus :

• mixtes en termes de fonctions et d'usages,
• hybrides en termes de montage et de régime de propriété,
• élaborés en terme de conception écologique,
• intégrés de l'amont (aménagement) à l'aval (gestion)…

Pour continuer à créer de la valeur, les acteurs immobiliers doivent donc se préparer à développer de nouvelles compétences. Cela commence par l'acquisition et l'analyse de données métier qui permettent de travailler sur les modèles d'affaires de demain. Ces données existent : elles se trouvent chez les exploitants de service de mobilité (parcs de stationnement, transports collectifs…), les syndics de copropriété, les banques (endettement, épargne des ménages…), les assurances, les fournisseurs d'énergie, dans les services publics d'aide à la rénovation énergétique…

La digitalisation ne fait que commencer

Un tel usage des données n’en est qu'à ses prémices chez la plupart des promoteurs immobiliers. Aujourd'hui, ce sont principalement leurs développeurs qui utilisent des solutions digitales, pour réaliser des études de marché et optimiser leur prospection foncière ; leurs outils sont conçus pour des opérations immobilières classiques.

Aller plus loin, dans le sens que nous proposons, peut sembler une marche relativement haute à monter. Et de fait, la masse et la variété des données et des sources potentiellement utiles impliquera une intégration informatique. En d'autres termes, ces données doivent venir alimenter une "solution digitale" capable de fonctionner comme un outil de business intelligence.

Est-ce le moment ? Oui, et plus que jamais. En période de crise, il faut savoir à la fois maîtriser ses dépenses et investir au bon endroit pour pouvoir rebondir et se redéployer.

L'industrie immobilière est encore loin d'avoir achevé sa digitalisation et celle-ci prendra forcément du temps. Pourquoi attendre, sachant que la maîtrise des données est à la fois l'instrument de la sortie de crise et celui d'un changement de paradigme, que l'on sait incontournable.

^[1] Il est pourtant aisé de montrer que les nouvelles générations ne peuvent plus acheter de logement. Et que, sauf à disposer d'un capital de départ (héritage, don…), elle ne le pourront peut-être jamais. Autrement dit, le modèle « intégré » qui a prévalu jusqu'ici, dans lequel le ménage acquiert un logement qui est à la fois son toit et le support d'une épargne sûre et rentable, a vécu. Il faut le remplacer par d'autres offres assurant les mêmes fonctions, un logement d'une part (valeur d'usage), un produit d'épargne de l'autre (ou plusieurs, pour adresser tous les profils de population).

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